Wie OKRs deine Softwareentwicklung voranbringen

Objectives & Key Results – Ziele und Schlüsselergebnisse. Das klingt zunächst einmal recht einfach. Und nahezu alle, die mit OKRs arbeiten, können bestätigen, dass die Methode denkbar unkompliziert ist.

Dennoch wurden einige der wertvollsten Unternehmen der Gegenwart auf dieser rasch erlernbaren Methode aufgebaut. Von Google über Intel bis hin zu Apple – OKRs haben die Welt der Planung und Organisation im Sturm erobert.

In der Softwareentwicklung lassen sich OKRs organisch in agiles Management und in die unterschiedlichsten Strukturen einbinden. OKR ist ein Managementansatz, der schnell und ohne hohen finanziellen Aufwand umgesetzt werden kann. Das macht ihn geradezu ideal für kleine und mittelständische Unternehmen.

In diesem Artikel zeigen wir dir, wie du OKRs für das Formulieren und Erreichen deiner Entwicklungsziele einsetzen kannst und was es dabei zu beachten und zu vermeiden gilt.

Was sind OKRs?

OKR ist ein Ansatz, der das Erreichen qualitativer betrieblicher Ziele an empirisch messbare Ergebnisse bindet.

Der Begriff beinhaltet zwei Teile:

Objectives – hierbei handelt es sich um die zu erreichenden Ziele.

Key Results – dies sind die Kennziffern, mit denen du überprüfen kannst, ob das Ziel erreicht wurde.

Wenn du mit OKR arbeitest, setzt du dir somit klare, am Kundennutzen ausgerichtete Ziele, und prüfst während ihrer Umsetzung kontinuierlich und anhand eindeutig quantifizierbarer Werte, ob du Fortschritte machst.

OKR-Methode: Ein Beispiel

Wie sieht dieser Prozess beispielsweise in der Entwicklungspraxis aus?

Nehmen wir an, aus Feedback-E-Mails sei hervorgegangen, dass deine international aktiven Kunden nicht zufrieden sind mit der Funktionalität deiner Buchhaltungssoftware. Du möchtest deswegen ein neues Feature entwickeln, das internationalen Geschäften automatisch die korrekten und erforderlichen Informationen, Vorlagen und Umsatzsteuereinstellungen bereitstellt. Nutzer(innen) brauchen nur noch das Land einzustellen und die Software kümmert sich um die korrekte Abwicklung.

Als Ziel gibst du deinem Team vor, die Software so zu erweitern, dass sie euren bestehenden Kunden die Rechnungsstellung und Buchung grenzüberschreitender Transaktionen spürbar erleichtert.

Folgende Key Results sollen den Erfolg des Projekts ermitteln:

Die Anzahl der Beschwerde-E-Mails zu diesem Thema soll auf Null reduziert werden. Das Rating der Software auf Bewertungsportalen soll um mindestens 0,5/5 Punkte gesteigert werden.

Die Aktion soll zu mindestens 500 Neukunden führen.

Dieses Beispiel macht klar, wie einfach OKRs umzusetzen sind. Und auch, wenn solche OKR-Beispiele trivial klingen mögen - in der betrieblichen Praxis ist es das keineswegs.

Fokus: Warum OKRs ein Gamechanger sind

Auch, wenn OKRs keine revolutionäre neue Methode darstellen, so bieten sie doch eine neue Weise, über Management zu denken.

Dank OKRs können Ziele zum einen nicht mehr von Ergebnissen getrennt werden.

Das Formulieren von Zielen bringt dein Unternehmen nur dann nach vorne, wenn du sie überprüfen kannst. Und die Arbeit an einem Projekt war nur dann erfolgreich, wenn du nachweisen kannst, dass die angestrebten Ziele erreicht wurden.

Zweitens legt OKRs großen Wert auf objektivierbare Ergebnisse. Gerade in Unternehmen, die noch mit traditionellen Top-Down-Hierarchien arbeiten, liegt es oftmals im Ermessen der oberen Managementebenen, die Ergebnisse aufgrund „heuristischer” Verfahren oder schlicht persönlicher Einschätzung zu beurteilen. Das führt zu Verzerrungen und Fehleinschätzungen.

Die Key Results in OKRs hingegen sind unzweideutig. Entweder ein Schlüsselergebnis wurde erreicht oder nicht.

OKRs bieten ein einfaches System mit einer komplexen Wirkung. Es reduziert den gesamten Planungsprozess auf nur zwei Komponenten. Gerade innerhalb einer zunehmend komplexen Wirtschaft ist das ein deutlicher Vorteil gegenüber anderen Ansätzen.

Dieses Prinzip wird oft auch unter dem Punkt „Fokus” zusammengefasst, also der scharfen Ausrichtung ihrer Planung auf klar umrissene Ziele und Ergebnisse. Fokus ist eine der fünf sogenannten “Superkräfte” der OKRs.

Warum OKRs Outcome statt Output betonen

Der Unterschied zwischen Outcome und Output scheint rein semantischer Natur zu sein. In OKRs jedoch trennen die beiden Begriffe Welten.

Einfach gesagt ist ein Output eine Leistung, die du für deinen/deine Kunden(in) erbringst. Das kann beispielsweise ein neues Software-Feature sein. Ein Outcome orientiert sich darüber hinaus noch dafür, welchen Nutzen dieses Feature dem/der Kunden(in) konkret bietet.

OKRs sollten immer so formuliert werden, dass sie den Outcome in den Mittelpunkt stellen. Das bedeutet zugleich, dass sich Milestones – Meilensteine in der Produktentwicklung – in diesem Rahmen nicht eignen, da sie in der Regel Output-orientiert sind.

OKRs sind keine Aufgabenliste, die du abarbeitest. Sie orientieren sich stets daran, dem/der Kunden(in) größtmöglichen Nutzen zu bieten.

Es gibt drei verschiedene Arten von Objectives

Ein weiterer wichtiger Aspekt, der die OKR-Methode deutlich interessanter macht, als sie auf den ersten Blick erscheinen mag, ist die Unterteilung der Ziele in drei Typen: Committed, Aspirational und Learning.

Committed Objectives sind Ziele, für deren Umsetzung du dich fest verbürgst. Es gibt hier keinen Spielraum: Es gilt, ein Objective umzusetzen und entweder es wird zu 100 % umgesetzt oder gar nicht.

Aspirational Objectives, auch gelegentlich als „Stretch objectives” bezeichnet, gehen einen Schritt weiter. Diese Ziele haben den Charakter von Idealen oder, um ein beliebtes Wort zu gebrauchen, „Visionen”. Sie stehen für Ansprüche, die du an dich und dein Unternehmen stellst, aber vielleicht zu diesem Zeitpunkt noch nicht erfüllen kannst.

Learning Objectives kommen immer dann zum Tragen, wenn es vor allem darum geht, mit der Arbeit an bestimmten Zielen den eigenen Horizont zu erweitern oder mehr Daten zu sammeln, um die eigentlichen Ziele klarer erfassen zu können.

Die besondere Bedeutung von Stretch Goals

Man kann OKRs auch ohne Stretch Goals einsetzen. Dennoch sind es gerade diese ambitionierten Ziele, die diese Managementmethode so beliebt gemacht haben. Der durchschlagende Erfolg, den OKRs in den frühen Jahren von Google und bei Intel verzeichneten und der beide Unternehmen gegenüber der Konkurrenz entscheidend nach vorne gebracht hat, beruht zu einem wesentlichen Teil auf ihnen.

Auch aus diesem Grund ist „Stretching” einer der Kernaspekte der OKR-Methode und eine der fünf OKR-Superkräfte.

Stretch Objectives sind nicht erreichbar. Aber genau wie ein Muskel nur wachsen kann, wenn er immer wieder über seine aktuelle Belastbarkeit hinaus beansprucht wird, kann auch eine Organisation nur Fortschritte machen, wenn sie ihre Grenzen erforscht. Aspirational Goals sind der Baustein der OKR-Methode, der genau dies anstrebt.

Das besondere: Stretch Objectives sind keine langfristigen Leitbilder, sondern sie sind durchaus praktisch angelegt. Sie können sowohl auf niedriger als auch auf hoher Hierarchieebene Anwendung finden und stehen neben „Committed Objectives”, die zu 100 % erfüllt werden sollen.

Die Idee dahinter: Auch, wenn du vielleicht nur 70 % eines epischen Ziels erreichst – und im eigentlichen Sinne an deiner Aufgabe gescheitert bist, kann das, was am Ende dabei herausgekommen ist, dennoch bemerkenswert sein.

Google Chrome: Stretching in der Praxis

Die Energien, die beim Stretching freigesetzt werden, sind in der Praxis oftmals erstaunlich. Eines der meistzitierten Beispiele für OKRs ist, wie Google den Markt für Webbrowser mit Chrome geradezu überrollte.

Das erklärte Ziel (Objective) des Unternehmens lautete 2006, den besten Browser der Welt zu entwickeln. Als Key Result wählte man schlicht die globalen Nutzerzahlen: Man wollte nach Abschluss des ersten Jahres nach Einführung von Chrome die Zahl von 20 Millionen Usern erreichen.

Dieses Ziel verfehlte der mit der Leitung des Projekts beauftragte Sundar Pichai deutlich – es waren nur 10 Millionen. Statt den Kopf hängen zu lassen, betrachtete er das Ergebnis aus der Perspektive des Stretchings: 10 Millionen User aus dem Stand heraus war eine geradezu astronomisch hohe Zahl und belegte, dass man auf dem besten Weg war.

Niemand wollte den Erfolg mehr als Pichai, der laut einem Business-Insider-Portrait zu Sundar Pichai sogar maßgeblich daran beteiligt war, die Google-Gründer von dem Chrome-Projekt zu überzeugen. Und so gab er für das nächste Jahr das Key Result von 50 Millionen vor. Es wurden 37 Millionen. Im letzten Jahr der Offensive schließlich lautete die Vorgabe 100 Millionen Benutzer. Diese überbot Pindar sogar um 11 Millionen. 2011 hatte Chrome den langjährigen Marktführer, Microsofts Internet Explorer, überholt und war zum meistgenutzten Browser geworden. Eine schöne Übersicht zu dieser Erfolgs-Story gibt es bei Digitalcoach.

Hieraus wird ersichtlich, dass Stretching, wenn es konsequent und auf das richtige Produkt angewandt wird, ein enormer Motivations-Booster sein kann.

Wie fügen sich diese Prinzipien zu einem kohärenten Framework zusammen? Durch Alignment, Commitment und Tracking.

Alignment: Alle machen mit

Das OKR-Framework ist auf eine natürliche Art und Weise mit dem Agile-Framework verbunden. Ein wesentlicher Punkt ist, dass Objectives and Key Results Teil der Arbeitsorganisation auf jeder Ebene deines Unternehmens werden müssen.

Das bedeutet, dass die oberen Ebenen OKRs nach unten delegieren, aber untere Ebenen auch OKRs nach oben weiterleiten. Es findet ein ständiger Austausch statt. Anstatt sich nur darauf zu konzentrieren, starr Ziele umzusetzen, wird den Teams viel Spielraum zur Entfaltung gewährt.

Sich aktiv an der OKR-Planung und den Rückmeldungsschleifen zu beteiligen, ist ein integraler Teil der Philosophie.

Man bezeichnet diesen Prozess auch als “Alignment”, also die kontinuierliche Ausrichtung und Abstimmung zwischen verschiedenen Teams und Hierarchien. Daten fließen stets sowohl von unten nach oben und von oben nach unten und auf einer horizontalen Ebene in alle Richtungen.

OKRs verschmelzen zudem Planung und Ausführung und überbrücken damit eine der traditionell größten Lücken in der Planerfüllung.

Commitment: Motivation

Eng verbunden mit dem Alignment ist das Commitment, also der Wunsch, dass sich alle Mitarbeiter(innen) einer Organisation voll und ganz mit einem Ziel identifizieren und sich dessen Erreichung verschreiben. Je mehr es für den/die Einzelnen(e) erkennbar wird, wie er/sie zum Erreichen beiträgt, desto höher wird seine/ihre Motivation sein, produktiv dazu beizutragen.

Es war dieser Aspekt in Kombination mit einer flachen Hierarchie, der OKRs bei Intel und Google so effektiv machte. Von Anfang an war allen Beteiligten klar, dass man in einem Boot saß und dass jeder(e) seinen/ihren Beitrag leisten konnte.

Alignment und Commitment sind zwei weitere Superkräfte des OKR. Sie werden ganz unmittelbar durch das Tracking unterstützt.

Tracking: Ergebnisse fassbar machen

Tracking bezeichnet den praktischen Prozess der Erfassung der Key Results. Erst durch Tracking wird die OKR-Planung agil und aus einer Reihe von Vorgaben ein System zur Zielerreichung. Wegen dieser zentralen Rolle ist Tracking die letzte der fünf Superkräfte der OKRs.

OKRs sind aufgrund der ständigen Kontrolle und des Fokus auf Objektivierbarkeit eng mit der agilen Methodologie verbunden. Ziele werden ständig auf ihre Erreichbarkeit hin getestet und gegebenenfalls neu formuliert.

Solange die Key Results sinnvoll gesetzt sind, sollte das Tracking nicht kompliziert sein. Komplexer und umstrittener gestaltet sich hingegen die Frage, wie die Ergebnisse anschließend bewertet werden sollen.

Eigentlich geben OKRs vor, dass Ziele zu 100 % erreicht werden sollen. Für manche Unternehmen aber ist dieses Denken, so nützlich es sich in der Praxis oftmals auch erweist, zu Schwarzweiß. Sie bevorzugen es, innerhalb eines Systems zu arbeiten, bei dem Ergebnisse abgestuft bewertet werden, so dass auch ein Nichterreichen nicht sofort als ein „Scheitern” eingestuft werden muss.

Grading ist die Antwort auf diesen Wunsch.

Was ist Grading in OKRs?

Beim Grading werden die Key Results entweder prozentual oder mit farblichen oder symbolischen Abstufungen bewertet, die es ermöglichen, das weitere Vorgehen genauer zu bestimmen.

War der angesetzte Zeitraum zu kurz? Das Ziel zu hoch gesteckt? Oder konnte das Ziel zu diesem Zeitpunkt grundsätzlich nicht erreicht werden? Diese Fragen werden im Grading beantwortet, um anschließend neue OKRs zu setzen.

Auch bei Stretch Objectives kann Grading zur Anwendung kommen. Waren die 10 Millionen Chrome-Nutzer nach Ende des ersten Geschäftsjahres ein Triumph trotz Zielverfehlung - oder eben doch ein Misserfolg? Grading kann helfen, hier zu zufriedenstellenden Einschätzungen zu gelangen.

OKRs: Eine Vorlage

Um mit OKRs zu arbeiten, brauchst du keinen Kurs zu belegen. Die Methode ist so intuitiv, dass du im Grunde genommen sofort damit anfangen kannst.

Das Festlegen von OKR-Zielen wird den Meisten dabei noch recht leicht von der Hand gehen.

Es hilft, als OKR Vorlage folgende Formulierung zu wählen:

„Wir werden [Ziel], gemessen in [Schlüsselergebnisse]”

Das mutet noch etwas abstrakt an. Anhand eines OKR-Beispiels wird dir aber recht schnell klar werden, wie so ein Satz konkret aussehen kann. Erinner dich daran, wie wir vorher beschrieben haben, wie Google den Chrome-Browser zum meistbenutzten der Welt machte. Sundair Pindai gab damals schlicht das folgende Objective aus:

„Wir werden Chrome zum besten Browser machen ...”

Und das dazugehörige Key Result:

„... gemessen an 20 Millionen Nutzern.”

Sind alle OKR-Ziele Stretch Objectives?

Ganz gewiss muss nicht bei jedem Objective gestretcht werden. Man kann sogar mit Recht behaupten, dass zu viel Stretching im wahrsten Sinne des Wortes die Organisation auf die Zerreißprobe stellen kann.

Wohl aber empfiehlt es sich, die OKR-Ziele so zu setzen, dass sie nicht „alltäglich” sind. Sie sollen eine Herausforderung darstellen und Zweifel an ihrer Erreichbarkeit immer gegeben sein.

Diese Spannung ist ein wichtiger Aspekt dabei, dass OKRs Innovation und Motivation in deinem Unternehmen erhöhen. Sie fördern ein gesundes, mitarbeitergetriebenes Wachstum.

OKRs tracken

Aus diesem Beispiel geht hervor, dass die Key Results die eigentliche Herausforderung darstellen. Um beim Chrome-Beispiel zu bleiben: Dass die Nutzerzahlen wirklich der Maßstab für Qualität sind („der beste Browser”), ist nicht direkt ersichtlich.

Im Zweifelsfall ergibt es Sinn, sich für solche unmittelbar fassbaren und einfach zu trackenden Werte zu entscheiden. Wenn sich auf dem Weg zum Ziel bessere Key Results offenbaren, ist es einfacher, diese anzupassen, als das ursprüngliche Ziel aufzugeben.

Sicher spielte für Sundar Pinchai eine Rolle, dass die Google-Geschäftsleitung nach seiner Überzeugungsarbeit den Browser-Krieg zur Chefsache gemacht und den „Sieg” zu einer strategischen Priorität erklärt hatte.

Das eigentlich Entscheidende aber ist, dass Key Results auf Erfahrungswerten aufbauen und von den Teammitgliedern gesetzt werden, die eine kompetente Aussage über ihre Erreichbarkeit (oder Nichterreichbarkeit) machen können. Nur, wer die Key Results auf Daten aufbaut, kann erwarten, dass die Ergebnisse den Key Results entsprechen.

Wer ist für die Umsetzung der OKRs verantwortlich?

Bei Objectives and Key Results sind alle Teams sowohl für sich als auch kollektiv verantwortlich für das Erreichen oder Verfehlen der Ziele. Eine strenge „Kontrollinstanz” würde dem intrinsischen Charakter widersprechen.

Dennoch empfiehlt es sich, eine oder sogar zwei Personen in deiner Organisation damit zu beauftragen, den OKR-Prozess am Laufen und auf Kurs zu halten und gegebenenfalls sanft gegenzusteuern oder mit den Teams an allgemeinen Verbesserungen zu arbeiten.

Dies ist die Aufgabe des/der OKR Masters, gelegentlich auch „OKR Champion" oder „OKR Coach" genannt.

Die Agile Heroes definieren in ihrem Artikel zum Thema OKR Master den/die OKR Master als „die Person im Unternehmen, die die Mitarbeiter(innen) dabei unterstützt, OKR bestmöglich zu verstehen und umzusetzen.”

OKR Master sind in der Regel vor allem an der Erarbeitung und Kommunikation der OKRs beteiligt. Sie stoßen den Prozess an, halten sich aber danach zumeist eher im Hintergrund. Im Idealfall scheiden sie kurz nach Beginn des Projekts aus dem aktiven OKR-Prozess aus.

Gelegentlich wird noch der/die OKR-Botschafter(in) unterschieden (OKR Ambassador), die üblicherweise mit dem/der Teammanager(in) zusammenfällt. Sein/ihre Aufgabe besteht in der Koordination und Begleitung der praktischen Arbeit, der Beantwortung von Fragen und der Erstellung der abschließenden Auswertung.

Wie OKRs eine Eigendynamik entwickeln

Objectives and Key Results ist keine Methode, die deiner derzeitigen Organisation gewaltsam übergestülpt wird. Sie ist auch kein Gegenmodell zu KPIs. Während KPIs sich auf die Leistungsbewertung konzentrieren, setzen OKRs einen Schritt vorher, bei der Zielsetzung selbst, an.

Das Besondere an OKRs besteht darin, dass die Vorteile sich selbst verstärken und sich so zunehmend auf das gesamte Unternehmen und alle Prozesse auswirken:

Weil OKRs Teams zu mehr Eigenengagement zwingen, entwickeln diese wiederum die Kompetenzen, um aus Eigeninitiative heraus selbst Ziele vorzuschlagen und umzusetzen. Weil OKRs die Zusammenarbeit zwischen Teams erfordern, stärken sie den inneren Zusammenhalt der Organisation. Dies wiederum erleichtert die zukünftige Zusammenarbeit. Eine höhere intrinsische Arbeitsmotivation erlaubt die Umsetzung komplexerer, anspruchsvollerer OKR-Ziele, die wiederum eine höhere Motivation und Zufriedenheit bieten. Wenn Tracking konsequent nur als Maßstab zur Zielerreichung genutzt wird und nicht zur Leistungsbeurteilung, spornt es alle Mitarbeiter(innen) zu vollem Einsatz an. Tracking kann auch offenbaren, wo Optimierungsbedarf besteht, was wiederum die Arbeit mit OKRs erleichtert. Erfolgreich absolvierte Objectives oder auch annähernd erreichte Stretch Objectives können als Erfolg aller Mitarbeiter eines Projekts, nicht nur der unmittelbar Verantwortlichen, gefeiert werden.

OKRs: FAQs

Sind OKRs Teil des agilen Managements?

Objectives and Key Results sind auf jeden Fall eng mit den Prinzipien agilen Managements verbunden.

Hierfür spricht unter anderem, dass OKRs stets objektiv messbar sein müssen und bei dieser Methode großer Wert auf Feedback-Schleifen, regelmäßige Meetings und Teamarbeit gelegt wird.

Aus diesem Grund finden OKRs in ähnlichen Branchen und Unternehmen Anwendung wie agiles Management – unter anderem auch im IT-Bereich sowie in der Softwareentwicklung.

Kann ich OKRs mit Gitlab nutzen?

Bei GitLab sind wir von den Konzepten und Erfolgen von OKRs überzeugt. Deswegen arbeiten wir daran, dass du mit OKRs auch in GitLab arbeiten kannst.

Das Projekt befindet sich aktuell noch in einer experimentellen Phase, ist aber durchaus praktisch anwendbar.

Mehr Informationen dazu findest du in unserem ausführlichen Artikel zu GitLab und OKRs (Englisch), in dem wir alle Schritte zur Umsetzung genau erklären.

Sind OKR dasselbe wie Management by Objectives?

Zwischen OKR und MBO (Management by Objectives) besteht ein enger Zusammenhang. Historisch sind Objectives & Key Results, wie die ähnliche Begrifflichkeit bereits nahelegt, aus MBO hervorgegangen.

So kann man Objectives and Key Results als Erweiterung und Neuausrichtung des in den 1950ern entwickelten Management by Objectives betrachten. Während MBO den Prozess genau vorgibt, tendenziell in langen Zyklen denkt, Outputs vorgibt und streng von einer Top-Down-Hierarchie ausgeht, fordert und fördert der OKR-Prozess kürzere Zyklen, Outcome statt Output und die Nutzung sowohl von Top-Down- als auch Bottom-Up-Flüssen.

Kurz gesagt: OKR ist die Umsetzung von MBO in einem Agile-Management-Framework.

Ist für die Einführung von OKRs ein Training erforderlich?

Es wird gelegentlich gefordert, dass die Einführung von OKRs in einem Unternehmen über einen Sponsor und unter Begleitung von Trainern stattfindet.

Wir meinen: Tatsächlich empfiehlt sich die Unterstützung des OKR-Prozesses durch eine erfahrene Coaching-Persönlichkeit. Dies sollte sich aber nicht auf die Ersteinführung beschränken.

Ein OKR-Coach – auch OKR Master genannt – kann genau diese Aspekte begleiten und dazu beitragen, dass die verschiedenen Hierarchieebenen aufeinander abgestimmt werden und die Kommunikation der OKRs im Unternehmen stets offen, transparent und frei funktioniert.

Ein separates Training kann unter Umständen hilfreich sein, aber auch den Eindruck erwecken, dass OKRs ein komplexes Regelwerk beinhalten – was definitiv nicht der Fall ist.

Wie verhalten sich Objectives and Key Results zu Scrum oder Kanban?

OKRs bilden eine Brücke zwischen verschiedenen agilen Management-Methoden.

KPIs sind grundlegende, quantifizierbare Werte, welche ein Unternehmen selbst vorgibt. OKRs verbinden dieses Denken mit der praktischen Zielsetzungsebene und der Ausführung.

Agile Führung mit OKRs kann sehr unkompliziert in einem Kanban-Board dargestellt werden. Weil Scrum selbst deutlich spezialisierter ist als Kanban, fallen die Unterschiede hier größer aus.

Wie die Computerwoche bemerkt, wird Scrum „meist in der Produktentwicklung eingesetzt, OKR dagegen findet überwiegend im gesamten Unternehmen Anwendung, die Produktentwicklung eingeschlossen.” Vielleicht gerade deswegen ergänzen sich die beiden geradezu optimal:

„Zur Umsetzung von Zielen bedarf es mit rasch verändernden Anforderungen und Rahmenbedingungen einer iterativen und agilen Vorgehensweise. Hier kommt Scrum (oder ggf. Kanban) ins Spiel und ergänzt damit OKR ideal. Scrum (bzw. Kanban) unterstützt die operative Ausführung der Aufgaben, hilft bei der iterativen Umsetzung von Projekten und Aufgaben und trägt damit zum Fortschritt der Key Results bei.”

Erfordern OKRs eine ausführliche Dokumentation?

Nein. Viele Unternehmen verlangen, dass im Rahmen von Objectives and Key Results ausführlich der gesamte Prozess beobachtet wird und am Ende eines jeden Zyklus die Ergebnisse in einem Report zusammengefasst und analysiert werden.

Dies steht aber eher im Widerspruch zu der agilen Philosophie hinter dem Konzept.

Richtig ist vielmehr: OKRs legen großen Wert auf Empirismus und Daten – aber nur die Daten, die zu Anfang als Key Results definiert wurden. Alles, was darüber hinausgeht, macht den OKR-Prozess weniger effizient und sollte deswegen auf ein Minimum beschränkt werden.

Sollen die Objectives bei OKRs gar nicht erreicht werden?

Dies ist ein durchaus beliebtes Missverständnis. Tatsächlich meinen viele, OKRs gäben vor, dass die Ziele so formuliert und die Key Results so gesetzt würden, dass sie innerhalb eines Zyklus überhaupt nicht erreicht werden könnten.

Es stimmt, dass Objectives and Key Results Stretching als Motivationsmittel und ganz generell Zielvorgaben empfehlen, die über das zu Erwartende hinausgehen. Die meisten OKR-Ziele aber sind „lediglich” committed und sollen sehr wohl erfüllt werden – und zwar zu 100 %.

Stretching ist keine Anleitung dazu, das Unmögliche zu fordern, sondern ein Instrument, alle Mitarbeiter(innen) zu Höchstleistungen zu inspirieren und sich anschließend auch dann an dem Geleisteten zu erfreuen, wenn das Ziel knapp verfehlt wurde.

Dies betont erneut, wie wichtig es ist, dass die Key Results auf praktischen Erfahrungen beruhen und kein theoretisches Konstrukt bleiben.